Ein Mangel an strategischer Klarheit, ein ergebnisorientierter Fokus und das Verfolgen zu vieler digitaler Berührungspunkte kann Ihre digitalen Transformationsbemühungen in die Irre führen. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die folgenden Metriken ...
Kürzlich sprach ich mit einer Freundin, die gerade aus dem Mutterschaftsurlaub an ihren Arbeitsplatz zurückgekehrt war. Sie erzählte mir, dass eine Initiative zur digitalen Umgestaltung der internen Arbeitsweisen ihres Unternehmens neu gestartet wird... zum vierten Mal.
Ich fragte: "Was ist die strategische Absicht hinter dieser Umwandlung? Sie antwortete mir, dass sie noch nicht artikuliert worden sei. Wir verbrachten eine Weile damit, zu raten - es war nicht klar, ob das Ziel Kosteneinsparungen, Sicherheit und Einhaltung von Vorschriften, eine bessere Erfahrung der Mitarbeiter oder etwas anderes war. Nach unserem Gespräch bat sie das Transformations-Team um Klärung. Ihre erste Antwort war Schweigen, gefolgt von sehr unterschiedlichen Vorstellungen darüber, was das Endziel war.
Die digitale Transformation beginnt mit dem "Warum".
Dieser Mangel an Klarheit und das Fehlen von Zielen ist nur allzu häufig anzutreffen - nicht nur bei Digitalisierungsinitiativen, sondern in einem breiteren Kontext von Strategien und Transformationsprogrammen.
Mein Rat an sie? Wenn Sie nicht herausfinden können, warum Sie die Transformation durchführen und wie Sie sie messen wollen, töten Sie sie. Hören Sie auf mit dem, was Sie tun, und fangen Sie bei Null an.
1. Messen Sie klare strategische Ergebnisse
Zum jetzigen Zeitpunkt gibt es in den meisten Branchen kaum noch Wettbewerbsvorteile durch die Digitalisierung zu gewinnen - Sie beseitigen lediglich einige Ihrer Wettbewerbsnachteile.
Die digitale Transformation ist ein Mittel zum Zweck, nicht ein Wert an sich. Das bedeutet, dass Ihr Unternehmen das Endziel Ihrer Transformation verstehen muss. Die digitale Transformation ist eine Reise auf einem Weg, der niemals endet; die Ziele und Zielkennzahlen werden sich ständig verschieben und bewegen.
Die digitale Transformation ist eine Reise auf einer Straße, die niemals endet; die Ziele und Zielkennzahlen werden sich ständig ändern und in Bewegung bleiben.
Wenn diese Ziele nicht von jedem Mitglied des Management-Teams geteilt werden, ist es unwahrscheinlich, dass die Transformation erfolgreich ist, weil die Veränderung nicht allein bewältigt werden kann. Wenn das Ziel nicht in einem Satz kommuniziert werden kann, den jeder leicht artikulieren kann, dann ist es nicht klar. Und es sollte auf einem hohen Niveau liegen, z.B. Effizienz, Engagement oder die Erfüllung der Compliance-Anforderungen Ihrer Kunden.
Beginnen Sie mit der Frage: Was wollen wir erreichen? Was ist das gewünschte Ergebnis unserer Transformation? Streben wir nach mehr Umsatz, Kosteneinsparungen, Verkauf an neue oder bestehende Kunden? Wie sollte es in Zukunft aussehen?
Wenn Sie diese Fragen nicht beantworten können, fangen Sie nicht mit der Transformation an.
Finden Sie schließlich heraus, ob die Veränderung und ihre Auswirkungen auf Menschen, Prozesse und Instrumente klar genug abgebildet sind, um zu zeigen, was Ihre Transformation ist und was nicht.
2. Messen Sie die Transformation von Menschen, nicht die digitale Transformation
Die digitale Transformation wird überhaupt keinen Unterschied machen, wenn sie das Verhalten Ihrer Mitarbeiter und Kunden nicht ändert.
Eine erfolgreiche Transformation wird jedoch oft an der Anzahl der Tools und Software gemessen, die ein Unternehmen implementiert. Dieser output-orientierte Ansatz liefert keine Informationen über den Erfolg der Transformation - vielleicht ist sie geschehen, aber verstehen Ihre Mitarbeiter den Zweck der Transformation? Wie haben sie auf die Veränderung reagiert? Wie hoch ist die Akzeptanzrate?
Die Art und Weise, wie die Mitarbeiter auf Ihre Bemühungen reagieren, sollte in direktem Zusammenhang mit den Ergebnissen stehen, die Sie für die Transformation festgelegt haben. Betrachten Sie dieses Beispiel: Wenn Sie ein CPR-Ausbilder sind, wird der Wert oder Erfolg Ihrer Initiative erst dann erkannt, wenn die Menschen für die Durchführung von CPR qualifiziert sind, nicht erst dann, wenn Sie die Ausbildung abgeschlossen haben.
Für interne Transformationen gibt es Beispiele für mögliche Ergebnisse:
· Verbesserte Effizienz
· Verbessertes Mitarbeiterengagement
· Geringere Kundenabwanderung
· Verbesserte Einhaltung gesetzlicher oder vertraglicher Bestimmungen
Beachten Sie, dass keine dieser Geschäftskennzahlen das Wort "digital" enthält.
Diese Ergebnisse werden jedoch oft gegen Ende des Prozesses gesehen. Ein wirksames Mittel, um zu beurteilen, wie Ihre Transformation voranschreitet, besteht darin, zu messen, wie viele Mitarbeiter neue Arbeitsweisen übernehmen, oder die Klarheit und das Engagement der Mitarbeiter für die Initiative.
Sie könnten auch in Erwägung ziehen, Qualifikations- oder Qualifizierungsziele festzulegen und diese in den Gewinn- und Verlusteinheiten kaskadenförmig zu verteilen. Der einzige Weg zum Aufbau einer Hochleistungskultur mit interner digitaler Transformation besteht darin, die Art und Weise zu ändern, wie die Mitarbeiter die neuen Instrumente führen und mit ihnen arbeiten.
Wenn die interne Effizienz von der IT-Abteilung durch Werkzeuge und Praktiken vorangetrieben wird, stellen Sie sicher, dass Ihre Initiative die volle Unterstützung des Führungsteams hat, oder vergessen Sie es. Die Einführung neuer Prozesse hängt in hohem Maße von den Mitarbeitern an vorderster Front ab, und wenn deren Management nicht hinter Ihrer Transformation steht, wird es sich wie eine aufgezwungene Veränderung anfühlen und eher zum Scheitern verurteilt sein.
3 Versuchen Sie nicht, alles gleichzeitig zu verändern - messen Sie einen Transformationsschritt nach dem anderen
Gehen Sie bei der digitalen Transformation iterativ vor. Denken Sie daran: Wenn alles wichtig ist, ist nichts wichtig. Gehen Sie bei der digitalen Transformation iterativ vor: Wenn alles wichtig ist, ist nichts wichtig. Ein CIO erzählte mir einmal, dass sich seine Mitarbeiter verwirrt darüber fühlten, wie ihr Transformationsprozess voranschreitet. Ich fragte: "Wie viele Transformationen machen Sie gerade?" Er begann mit der Auflistung und stellte fest, dass sein Team 15 gleichzeitig laufende Veränderungen hatte.
Schlimmer noch, jede Änderung beinhaltete unterschiedliche Berührungspunkte für jeden einzelnen Endbenutzer, was bei denen, die nicht verstanden, warum die Änderung stattfand, noch mehr Verwirrung stiftete. Jede inkrementelle Digitalisierungsinitiative sollte eine Person oder ein Team haben, die bzw. das dafür verantwortlich ist - der CIO, CTO oder CEO oder vielleicht die interne Dienstleistungsorganisation, wenn sie die interne Effizienz vorantreibt. In Fällen von disruptiver Innovation sollte sie dort stattfinden, wo es einfach ist, die bisherigen Vorgehensweisen loszulassen, typischerweise in einer separaten Innovationseinheit.
Messen Sie die Ergebnisse, die Sie erreichen wollen, und kommunizieren Sie sie aus einer Ergebnisperspektive, oft durch eine Geschichte - und wenn Ihre Transformation nicht in Ihre Ziele und Schlüsselergebnisse oder KPIs passt, lassen Sie sie beispielsweise fallen oder heben Sie sie für später auf.
4. Messen Sie alle Rückmeldungen - gute und schlechte
Feedback und Mitarbeitererfahrung sind entscheidend, um zu verstehen, ob Sie sich in die richtige Richtung bewegen. Der Austausch von positivem Feedback ist für die meisten Organisationen im Allgemeinen einfach und nützlich. Aber negatives Feedback kann ebenso nützlich sein, da es Ihnen hilft, Ihre Transformationsmethoden zu gestalten und signalisiert, dass sich die Dinge ändern.
Zu viel von beidem kann jedoch Ihrem Fortschritt schaden und auf ein umfassenderes Problem in Ihrer Organisation hinweisen: Entweder Sie kehren negatives Feedback unter den Teppich und konzentrieren sich nur auf das Positive, was eine Kultur der Angst erzeugt, oder Sie konzentrieren sich nur auf das Negative und vergessen, das Gute zu feiern, was die Motivation zerstören und eine Beschwerdekultur hervorrufen kann.
Eine transparente Berichterstattung wird dazu beitragen, diese Probleme zu mildern. Wenn die Mitarbeiter sehen, dass Sie auf ihre Erfahrungen reagieren und dass die Veränderungen, die Sie einführen, etwas bewirken, werden sie Ihnen helfen, den Wandel voranzutreiben. Sie haben auch eine gute Rechtfertigung dafür, anderen Managern der C-Ebene, die wissen wollen, wie die Transformation voranschreitet, Bericht zu erstatten.
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